什么是第二增长曲线?又如何在激烈的竞争中,利用第二增长曲线从而实现增长破局?推荐想了解关于第二增长曲线的你们可以进来了解了解哦! ![]() 很多行业越来越内卷,价格越来越低,流量成本越来越高。如何在激烈的竞争中,实现量价齐升呢?今天,我们来讲一讲如何利用第二增长曲线实现增长破局? 一、概念解析什么是第二增长曲线? 增长,是企业永恒的命题。当我们的主体业务、主力产品、主航道出现增长乏力时,我们就必须要开辟新业态、新战场、新业绩。 第二增长曲线有七大策略,其中战术型3个、战略型4个: 战术型: 第二增长曲线包括:以终为始、以隐为显、以曲为直; 战略型: 第二增长曲线包括:以小为大、以低为高、以轻为重、以非为是。 二、战术型第二增长曲线1. 以终为始不管品牌口号有多么响亮,我们绝大多数商家,都是以产品为核心,以客户为辅助的。当增长乏力时,我们需要做好三个转变:
为什么这么说呢? 站在资本市场角度,最终企业有没有投资价值,重点不在于单次交易的转化率和GMV,而在于客户旅程地图、客户生命周期和客户终身价值。当我们有100个SKU,拼命地找流量、找渠道、做转化、搞品宣、抓促销时,我们可能就陷入了雷军所说的“用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰”。 因为,客户并不需要我们的产品,客户需要的是解决他的问题。换句话说:我们不要勤奋地用产品价值,来掩盖客户最需要的客户价值。我们的产品价值是多少并不重要,而客户价值是多少,这个才是问题的关键。 我们有一个经验数据:
2. 以隐为显程序员有个行业术语叫“容错处理”。不是我们把软件写好就行,客户怎么使用?客户在手机号一栏里输入了字母,系统会不会出错呢?客户把人民币金额写成了美元,计算会不会出错呢? 同理,我们在做产品时,都是正向思维,不太关注客户的隐性需求。举个真实的例子:海尔洗衣机在四川投诉率极高。经过实地调查,发现是当地居民用洗衣机洗土豆。这个非常奇葩,因为这不是产品功能,属于客户教育范畴。而海尔并不这么认为,他们开发出了适合洗土豆的洗衣机。 创新,就是典型的开发客户隐性需求。 客户显性需求,是产品同质化根源; 客户隐性需求,是企业创新力之源。 要实现从显性需求往隐性需求,需要做好三个转变:
开发一个新客户的成本,相当维护7个老客户的成本。为什么老客户会流失?主要还是在隐性需求。 那隐性需求在哪呢?首先就在流失率。流失率,又分正分流失、零分流失、负分流失三种。
3. 以曲为直对于有丰富实战经验的企业家来说,不可能一步沿着一条直线登上珠峰之顶,根据野心与能力的匹配,往往要建立大本营和迂回地建立若干个营地,才能获得。 以曲为直的核心,也是要实现三大转变:
市场份额是一个竞争结果,它本质是来自于场景份额:品牌方在产品市场、内容市场、心智市场的渗透率。 比如:在某商场销量占比15%(产品市场),在关键词搜索权重占比23%(内容市场),在无提示时第一提及率占比30%(心智市场);还比如:提到老人鞋、酱香拿铁、零糖零脂,你分别会联想到哪个品牌? 很多产品,并不是刚需、痛点,那为什么客户还要买?以及为什么要买我们的产品呢?换句话说,客户在功能需求层面,购买我们产品的决策动机,不一定那么强。那我们反过来问,针对这些中低欲望需求型产品,我们要从哪里下手提升转化率呢? 答案是行为体感。 行为体感举例:波士顿交响乐团发现很多客户只来听了一次就流失了,最后发现原因不是产品不好,而是不好停车。 很多专业产品卖得不够快,很多大众产品卖得不够贵,这似乎是一个典型的悖论。现在不同了,都是双向奔赴。专业产品拉高品牌势能和专业地位,大众产品是降维打击和提高毛利。这两个是同时发力的。就像药食同源、医学护肤、功能性食品等,都是这个原理。 三、战术型第二增长曲线当正面进攻受阻、主航道过于拥挤、主产品同质化、主业进入平台期、增长遇到天花板时,我们需要转化视角,需要优化运营,需要找到业绩突破口。 我们这里介绍了战术型第二增长曲线的三大策略:
下期,我们再介绍战略型第二增长曲线的四大策略:以小为大、以低为高、以轻为重、以非为是。 专栏作家 曹升,人人都是产品经理专栏作家。灰度认知社创始人,大格局企业品销增长顾问、帮助CEO升维思考,降维打击。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载 题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议 该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。 |