最近几年的电商平台都在卷低价，也顺带把控了源头的工厂，已然将「低价」的重头，押注在了“工厂直连”上。但这并不是唯一的解题方案，只要匹配自己的商业模式，维持对应用户最低的加价率，就能达成最优解。

也就是说，不必一味追求所谓加价率最低的“产业带直连”，像沃尔玛、Dollar店们那样，瞄准核心目标人群，在自己的供应链舒适区里成长，一样活得很好。

一、ALDI们“慷大牌之慨”，Dollar店们“四处出击”

一直以来，ALDI都靠着“一招鲜”吃遍天：通过“同品牌一样，却更便宜”的同源代工产品，和碰瓷大牌外包装的手法，以进击的克隆品牌在全球开花。

ALDI货架上的自有产品，通常由知名品牌制造商如德贝勒、百达、雀巢、联合利华等生产，且包装如同“孪生”。

确定是“好品”后，ALDI就开始避开品牌商，直接与品牌的代工厂合作，推出“同源”贴牌商品。

比如，自有品牌Milsani的大米布丁，是由生产Müller奶制品的Sachsenmilch乳制品厂制作；“Hofburger”切片奶酪的生产商Hochland，也为“K-Classic”和“Ja!”供货。

“去溢价、保品质”供给下，ALDI广受追捧。在德国，无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，经常能看到开着豪车到ALDI排队购物的景象。

而不止ALDI，同样深谙“慷他人之慨”一道的，还有Target。

1999年，Target绕过高档“小鸟嘴烧水壶”原创公司阿莱西，直接找设计者格里夫推出了售价只有原版五分之一的“仿制版”，将艺术设计从高端线拉到平民线，一战成名——当时的销售增长率达到了两位数。

敲定仿制设计后，Target也如ALDI一样，寻找代工厂、全球竞价，批量生产。不过，考虑到时尚标签，Target选择代工厂时，还要求对方有一定的包装设计能力。

也就是说，ALDI、Target撬大牌的资源，找代工厂做低价“自有品牌”，击中了“花点小钱享受生活”消费群体的诉求，成就了各自的传奇。

不过，即便是这样的“小钱”，也不是所有人都花得起，对挣扎在温饱线上的人来说，低价是唯一的要义。而这催生了沃尔玛、Dollar店等，哪里便宜就从哪里采购的供应链模式。

以Dollar店巨头Dollar tree（美元树）为例，其最初以尾货倾销起家：大量购入大卖场卖剩的临期商品、供货商手里积压的尾货，低价卖出。

甚至为了第一时间获得清仓信息，Dollar tree雇佣了上百名“秘密采购员”，他们不断穿梭于各个交易会场、行业网站，寻找商机。

如2004年秋天，听闻一个竞争对手取消了一批薯片的订货，Dollar tree立刻行动，以一毛钱一罐的价格买了两吨薯片。短短两周，一销而空。

不过，尾货不是每天都有的。随着规模扩大，为了保障供货稳定，其将视线投向了更多低价渠道。

2019年年报显示，Dollar tree的供应链已囊括白牌厂商、品牌制造商与经销商等不同供货商，且没有一家供应商所占的比例超过10%。

不仅如此，很多供应商还是中国、越南、墨西哥等低成本地区的。

这样的供给渠道已经够复杂了，然而这种总部采购的商品仅占比SKU的40%左右，剩下60%的SKU，交由门店经理自行灵活采购。整体的繁琐程度，可想而知。

相比于Dollar店“散兵游勇”式的供给渠道，定位“城市平民”、同样多元供给的沃尔玛，更偏向于集中号令。

总的来看，没有哪一种供应链模式在降低整体加价率上，是通杀的。相比之下，围绕精准人群，维持对应环节的最低加价率，才是更通用的公式。

二、小富尽享“物美价廉”，真穷承受“价格歧视”

事实上，多元供给的沃尔玛们，也曾对“工厂直连”模式狂热过。

JP Morgan数据显示，以沃尔玛为基准的商品价格比对下，Costco的全品类商品单价比沃尔玛便宜30%。此外，ALDI个别商品的价格，也较沃尔玛能便宜50%还要多。

与之相比，有53%的顾客光顾ALDI，是为了购买指定商品；Costco的顾客，更是平均每年要去23次。

泾渭分明的消费偏好，催化了两种零售模式的经营差异。

ALDI、Costco们来说，迎合目标群体的消费惯性。一方面，在商品换新上，主打有限品类，方便其复购时能快速找到。

如此差异化经营，反馈在销售上：ALDI们的单SKU输出稳定、销量大；Dollar店的单SKU销量，则是相反的。

而在工厂端眼里，大量稳定的订单，才意味着高效的产能利用率，以及规模化优势，保障利润空间。更进一步，还可以凭借大单需求，向上拿到更优质的原材料，保障产品质量。

沃尔玛创始人曾骄傲表示，“没有任何一个竞争对手，能够以沃尔玛这样的效率经销如此数量的商品，也不能把结构成本降低到像沃尔玛这么低。”

而Dollar店们在提效供应链上，更是极致。

比如，因为新鲜蔬果冷链运输标准高、损耗率高，不符合最高效供应链宗旨，Dollar店们之前基本不提供新鲜蔬果。

这也招致了舆论一边倒的批评：因为只能消费得起Dollar店，全美国共有3900万人，生活在没有新鲜蔬果的“食物沙漠”中。

不过，这种分散化、高快反的供应链模式，非常依赖丰富的制造业市场背景。比如，Dollar general的采购，在中国、越南等市场扎根更深，单在中国就有近千家供应商。

更进一步，Temu也正是利用对国内严重过剩的轻工制造业的熟悉，成为北美“穷人乐”，对Dollar店们产生冲击。

总结一下

从上述复盘回看国内的产业带军备竞赛，更明晰了一点：阿里京东在低价、产业带等课题上，可能本身就“学不来”拼多多。

毕竟，阿里、京东都不是从五环外用户起家，一味看重低价、卷白牌，可能会在核心群体眼中，失去独特的魅力——如京东的服务、天猫的品牌调性。

不过，猫狗们也有着“不得不卷”的无奈。国内中产的厚度、深度、广度远不及北美，消费跌落可能性更明显，变才可能意味着通。

作者：周霄 谭鸠云，编辑：付晓玲，数据支持：洞见数据研究院

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